Enquêtes Internes et Harcèlement : Quand les DRH Cherchent des Alternatives
Face aux tensions et allégations de harcèlement, les DRH combinent expertise juridique et psychologique pour mener des enquêtes internes éthiques.
Début 2024, la FIRPS (Fédération des Intervenants en Risques Psychosociaux) a souhaité réunir les cabinets spécialisés pour aborder collégialement la question des tensions relationnelles et, plus particulièrement, adresser la question épineuse du traitement des allégations de harcèlement au travail. L'ensemble des cabinets spécialisés dans la prévention des RPS constatent en effet une recrudescence des interventions liées à ces sujets. Tous les préventeurs s’accordent à dire qu’il n’y a jamais eu autant d’interventions autour des violences organisationnelles depuis ces 18 derniers mois. Le champ des interventions des cabinets spécialisés est vaste et montre un élargissement des situations traitées : déficit relationnel entrainant un fonctionnement en silos, relation dégradée freinant la coopération, rapports de force où l’on mobilise des médiateurs ou, plus complexe encore, recrudescence des allégations de harcèlement moral ou en lien avec des agissements sexistes.
Face à l’ampleur du phénomène, les entreprises s’organisent et se professionnalisent. Nous observons une intégration croissante de psychologues du travail au sein des entreprises, renforçant les équipes RH ou les directions des relations sociales. De nouvelles ramifications RH émergent également, traitant spécifiquement de ces sujets : « direction de l’éthique », « antenne de gestion des comportements inappropriés », etc. Parallèlement, nous constatons que ces entreprises font de plus en plus appel à des acteurs externes et acceptent de se faire accompagner. Deux raisons expliquent cette tendance : premièrement, il peut être difficile pour les acteurs internes d’obtenir les perceptions des collaborateurs sans être perçus comme étant juges et parties. Deuxièmement, les acteurs internes manquent souvent de grilles de lecture pour aller au delà du simple constat, ce qui peut avoir des effets délétères sur la situation.
A l’heure actuelle, nous observons deux types d’acteurs externes sollicités pour ces interventions : d'une part, les psychologues préventeurs des RPS, chargés de comprendre les mécanismes psychologiques en jeu et d'aider les collaborateurs à prendre du recul sur leurs tensions. D'autre part, les cabinets d'avocats qui sont quant à eux régulièrement mobilisés pour résoudre des litiges.
Avec Angélique, notre intention est de démontrer que ces deux approches, juridique et psychosociale, ne sont pas seulement complémentaires. Combinées, elles représentent la meilleure stratégie pour aborder les situations de tensions relationnelles. En faisant le choix de traiter de combiner nos deux approches, nous avons pu identifier les forces et les limites de nos deux professions.
Plus largement, notre conviction vis-à-vis du traitement de ces situations de tension est double : (1) il est impératif d'outiller les différents acteurs de l'entreprise pour que ces derniers puissent jouer pleinement leur rôle, notamment en trouvant la bonne distance vis-à-vis de ces situations où l'émotion peut être très forte. (2) Au-delà de comprendre les difficultés relationnelles, il est crucial d'apporter des grilles de lecture visant à fluidifier les prises de décision autour de ces sujets, notamment en passant de l'exutoire à un plan d'action qui devra être pragmatique et échelonné dans le temps.
Ce sont les DRH qui sont généralement les premiers à faire face à ces tensions relationnelles, à cette souffrance ou à ces allégations de harcèlement en entreprise.
La pratique de l'enquête n'est pas nouvelle et les DRH ont souvent été confrontés à leur mise en œuvre notamment dans les cas de harcèlement moral, afin de répondre à leur obligation de sécurité de résultat et désormais à leur obligation de prévention.
Dès 2011¹ et confirmé en 2019², la Cour de Cassation considère que l'employeur doit diligenter une enquête interne, afin de vérifier les allégations qui lui sont rapportées. A défaut, le licenciement du salarié est nul ouvrant droit à des dommages et intérêts.
L'enquête interne était alors souvent menée par la Direction des Ressources sans méthodologie spécifique car ni la loi ni la jurisprudence n'en définisse les modalités.
Depuis 2 ans, la loi Waserman renforce les règles sur la collecte et le traitement des signalements de harcèlement, notamment pendant les enquêtes. Elle élargit également le champ des signalements aux délits et violations de la loi, obligeant les DRH à vérifier les faits dénoncés et à décider si une sanction disciplinaire est nécessaire en cas de harcèlement moral, sexuel, discrimination, agissements sexistes ou violence.
La loi Waserman ne définit pas les modalités de l'enquête, mais elle renforce la confidentialité des signalements et élargit la liste des représailles interdites, ainsi que le statut de lanceur d'alerte.
Les DRH se trouvent en conséquence investies d'une responsabilité d'enquête et de décision sur les atteintes qui surviennent dans le cadre de leur activité, même lorsqu'elles ne sont pas directement coupables de manquements.
Les DRH doivent strictement suivre les lois Sapin 2 et Waserman en protégeant efficacement les lanceurs d'alerte, en traitant les signalements de manière appropriée et confidentielle, et en évitant les représailles. Cela permet d'éviter les sanctions et de préserver la réputation de l'entreprise.
Les enquêtes internes sur le harcèlement deviennent des enquêtes éthiques qui demandent une rigueur méthodologique, afin de garantir les principes essentiel d'impartialité, de neutralité, de confidentialité et de loyauté. Souvent, les DRH ne sont pas formées ou n'ont pas le temps pour les mener correctement.
Dans certaines conditions, les DRH vont alors préférer recourir à un prestataire externe, notamment lorsqu'il y a un conflit d'intérêt entre les parties prenantes et les enquêteurs internes, l'implication d'un salarié protégé ou d'un dirigeant mis en cause, une situation complexe comprenant plusieurs mises en cause et/ou victimes ou des allégations graves comme le viol ou un risque réputationnel.
Externaliser l'enquête permet certes d'attribuer des moyens humains et matériels importants pour auditionner extrêmement rapidement de nombreuses personnes mais elle offre également des avantages tels qu'un regard neuf, la neutralité, l'indépendance, la rapidité et l'efficacité. Cela permet aussi une vision globale des implications administratives, pénales, judiciaires, financières, organisationnelles, psychologiques, et parfois cliniques.
Par ailleurs, Kevin et moi sommes également convaincus que l'impartialité est essentielle pour une enquête éthique. Cela commence par la prise de recul des enquêteurs pour éviter les biais cognitifs. C'est pourquoi nos enquêteurs sont supervisés, afin de gérer l'inévitable pression émotionnelle des différentes parties prenantes.
La réalisation d'une enquête éthique nécessite donc de manier cette double expertise juridique et psychologique pour assurer la pérennité et la continuité de service de l'entreprise, tout en préservant les personnes entendues qui sont souvent déstabilisées par cette procédure d'investigation.
¹ Cass soc 29 juin 2011 (n° 09-70.902)
² Cass soc, 27 novembre 2019 n°18-10.551
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